De eerste vraag die we ons moeten stellen wanneer het gaat over “internationaliseren”, is wat we hiermee bedoelen. Wanneer een familiebedrijf beslist om vanuit Vlaanderen iemand in Nederland op pad te sturen “om er de markt eens af te toetsen”, valt dat dan ook internationaliseren? Waarschijnlijk niet. Want heel vaak worden dit soort beslissingen genomen zonder er heel goed over na te denken. Maar opgelet: vaak zijn deze pogingen niet zo onschuldig als je zou denken. Voor je het weet is het familiebedrijf in een fiscaal, sociaal en juridisch avontuur gesukkeld waarvan de gevolgen niet goed zijn ingeschat en dat veel geld kan kosten. Denk op voorhand goed na en laat je door de juiste mensen begeleiden voor je gaat internationaliseren, zelfs wanneer je een bescheiden poging doet om aan de andere kant van de grens iets te doen.
Anderzijds moet een familiebedrijf er bewust van zijn dat het vraagstuk van internationalisering deel uitmaakt van een veel groter kader: internationaliseren is deel van een visie. Niet omdat één van de zonen een activiteit moet kunnen uitbouwen omdat hij anders in spanning moet leven met zijn broer. Niet omdat het in de mode is of andere ondernemers van dezelfde ondernemersclub het doen. Maar wel omdat de thuismarkt te klein is om de investeringskosten op te vangen, of omdat de opportuniteiten groot zijn, omdat één van de kinderen met de juiste bagage en competenties een echte toegevoegde waarde kan betekenen, omdat het de enige manier is om op de arbeidsmarkt jong talent aan te trekken, ... Internationalisering maakt deel uit van een groter geheel.
De manier waarop een internationaliseringsplan wordt geconcretiseerd, moet zowel in de vennootschapsorganen als binnen de familie goed worden besproken en stapsgewijs worden opgebouwd. Het is belangrijk om goed na te denken over een sterke Raad van Bestuur (met externen) die de nodige expertise heeft om dit proces te initiëren en op te volgen. De juiste leider (CEO) is essentieel. Een man of vrouw met een internationale drijfveer, iemand die innovatief, open en breed denkt, iemand die bereid is om afgemeten risico’s aan te gaan (want internationaliseren is geen evidentie – kijk maar hoeveel familiale ondernemers van een internationale kale reis zijn teruggekomen), iemand die anderen kan motiveren om door te zetten (want internationaliseren neemt tijd en geduld), iemand die inziet dat de cultuur in andere landen verschillend is, dat producten door consumenten anders worden gepercipieerd, dat logistieke oplossingen anders zullen zijn, dat de wetgeving afwijkt van de lokale, dat het tijd kan nemen om te begrijpen en te overtuigen, en ook de juiste ervaring heeft om op tijd de stekker uit een proces of een project te trekken indien het fout dreigt te gaan.
Een vlotte samenwerking tussen de (familiale of externe) CEO en de (Voorzitter van de) Raad van Bestuur is cruciaal. Ook de manier waarop die (Voorzitter van de) Raad van Bestuur met de problematiek omgaat, is essentieel. Op dit vlak kunnen familiebedrijven veel leren van grotere “corporates”. Samen moeten de Voorzitter en de CEO op basis van de strategische keuzes opportuniteiten inventariseren, omstandigheden beoordelen en risico’s afbakenen ! En dat kan alleen indien ze elkaar vertrouwen en respecteren.
En wat dan indien in het familiebedrijf nog geen werk werd gemaakt van duidelijke governance afspraken? Dan hebben wij maar één advies: begin er dringend aan!
Wim Voordeckers, hoogleraar, Universiteit Hasselt:
Een internationaal traject is een belangrijke strategische verandering. Dergelijke strategische wijzigingen worden best binnen de familie besproken zodat ze doorgedragen worden door de familiale aandeelhouders, ook de passieve familiale aandeelhouders.
